違和感を価値に変える力――食品飲料企業の開拓精神と、28歳起業家の原点が交差する場所(ポッカサッポロフード＆ビバレッジ株式会社)
来年2027年で創業から70周年を迎える食品・飲料メーカーのポッカサッポロフード＆ビバレッジ株式会社。そして、28歳の若き起業家・久保駿貴が率いる新進気鋭のスタートアップ、株式会社ABABA。
一見すると対照的な二社ですが、それぞれの代表二名は日頃から意見交換を行うなど親交があり、ビジネスの現場でも、ポッカサッポロがABABAの提供する「不採用通知をエールに変える」サービスを導入するなど、互いの価値を認め合う「共創」の形を体現しています。
本記事では、HR界の第一人者である楠田佑氏を聞き手に迎え、「原点」「哲学」「共創」「未来」という4つのテーマに沿って二人の対話を紐解いていきます。
語られるのは、レモンの普及やホットとコールドが同時に販売できる自動販売機開発などを牽引してきた老舗の「開拓精神」と、新たなシステムの社会実装に挑むスタートアップの「志」がいかに共鳴し、補完し合っているかという点です。
世代や組織の壁を超え、互いをリスペクトし合う二人のリーダーの言葉からは、日本企業が次の30年を生き抜くための「理想のパートナーシップ」と、それぞれの企業が放つ多面的な魅力が鮮やかに浮かび上がります。
① 原点——「なんかおかしい」という感覚が、事業の種になる
楠田： 本日のテーマは「創業の志を未来の当たり前に」――新時代の社会実装という大きな命題です。
事前に少し調べてみたのですが、御社の創業者・谷田利景さんは、顧客体験から事業を設計した典型的な起業家だと感じました。20代前半は繊維業界でキャリアを積まれていたそうですが、久保さんと同じ28歳で名古屋にバーを開業されており、歴史的な巡り合わせを感じます。
当時バーで提供するカクテルの大半にはレモンが使われていましたが、当時は輸入レモンも少なく高価だったため、ハイボール等と比べてもレモンを使ったカクテルは、1杯の値段が倍以上でした。その経験から谷田さんはレモンをもっと気軽に使ってもらえるようになればと、需要拡大を確信し、ポッカサッポロフード＆ビバレッジの前身となる、「ニッカレモン株式会社」を30歳で創業されています。
久保さん、いかがでしょうか。
久保：年齢が重なったのは全くの偶然ですが、「小さな声を見逃さない」という姿勢は、御社の歴史を通じて一貫して大切にされてきたことだと感じています。
私たちABABAも「隣人を助けよ」というミッションを掲げています。ABABAの立ち上げが三度目の起業となりますが、一度目・二度目の事業においても、身近にある困りごとをサービスとして解決することを軸に取り組んできました。
ABABAの原点となったのは、友人の経験です。彼は第一志望企業の最終面接で不採用となったことで精神的に追い詰められてしまい、連絡もとれないような状況となりました。そんな状況を目の当たりにして生まれた「ここまで積み重ねてきたものが、どこかで報われてほしい」という思いが出発点にあります。
「HR業界の方々から「今さらこんなサービスが必要なのか」という反応をいただいたこともありましたが、小さな声を見過ごさないからこそ生まれた価値があると確信しています。新機能の開発や新規事業への挑戦においても、困っている人の声を必ず起点にするという姿勢は変わりません。
楠田：佐藤さん、御社の創業の原点についてお聞かせください。
佐藤：当社の原点はポッカレモンです。当時、高価だったレモンを「気軽に使えるものにしたい」との思いから、商品化に挑みました。その後も、バーで使っていたレモンを洋食文化の普及と共に、家庭でも気軽に使えるようにできないかというアイデアが生まれ、現在の「ポッカレモン」に至っています。
イノベーションの出発点は壮大な発明ではありません。日常の中にある小さな違和感、「これを、こうしたらどうか」という気づきから始まるものだと考えています。そこに対して自分たちに何かできることはないかを問い続けることが、事業の芽になります。
缶入りのコーヒー飲料をホットとコールドが同時で販売できる自動販売機の開発も、弊社が先駆けとなりました。高速道路サービスエリアでの出来事を機に「車の中で飲める缶入りコーヒーを作り、夏は冷やして、冬は温めて売ろう！」とひらめいた事から、1972年に「ポッカコーヒー」を生み出しました。
楠田：その精神が20代のDNAとして会社に刻まれ、70年を経た今も脈々と受け継がれているということですね。
佐藤：まさにそうだと思います。時代がどれほど変わっても、「こういうものがあれば便利なのに」と感じるのは人間の本質的な営みです。その感性こそが、企業を前へ進める原動力になると確信しています。
② 哲学——商品を売るな、価値を届けられる人を育てよ
楠田：佐藤さんが経営者として大切にされている志について、お聞かせいただけますか。
佐藤：「当たり前を疑う」ことは、突然の思いつきによるものではありません。日頃から習慣として物事を観察し、「これでよいのだろうか」と問い続けることで養われるものです。社員一人ひとりが、レモンという一つの商品にとどまらず、日常の中から課題を見つけ出し、それを価値として定着させていく。それが私たちの仕事だと考えています。商品を売ることよりも、レモンという素材が持つ価値をどう届けるかを、常に考え続けてきました。
突き詰めると、会社の人財も同じ構造です。会社を持続させるためには、価値を届けることを考えられる人財を育てることが不可欠です。私の原点は「どうやって人を育てるか」という問いにあります。マーケティングの技術よりも、価値をお客様に届けることを自分の言葉で考えられる人を、どうやって増やしていくか。それが経営者としての軸になっています。
レモンの木も、天候に左右されながら一つひとつ丁寧に育てなければなりません。社員も同じです。一人ひとりに寄り添い、その成長を支え続けることが、経営者の本質的な役割だと感じています。
楠田：人的資本経営にとって重要なのは、全員戦力化とか個に寄り添うということですが、「人材」という言葉自体が良くない。人を材料として扱う「人的債務」的な発想では本当の意味での人的資本にはなれない。
投資家・株主、そして社員、従業員、働いている人すべてに寄り添っていくというのが重要だと思っています。
続いて久保さん、事業を推進する上での哲学についてお聞かせください。
久保： 私たちも単に「最終面接まで進んだ実績が評価される」という機能だけをお伝えしているわけではありません。なぜ『ABABA』が生まれたのか、あの友人がどういう気持ちでいたのか。その物語をブランドムービーやメディアでの発信など、さまざまな形で就活生の方々にお届けしています。
「自分も同じ経験をした」「同じような課題を解決したいと思っていた」という声を、サービスを使ってくださる方々から数多くいただきます。このサービスに否定的な意見がほとんどないのは、プロダクトの機能よりもその背景にあるストーリーへの共感があるからだと感じています。今の時代、どんな業界においても思いや背景を丁寧に伝えることが、人の心を動かす鍵になっているのではないでしょうか。
楠田：お二人のお話を伺っていて、佐藤社長にも久保社長にも、一本筋の通ったストーリーがあることを改めて感じました。そのストーリーが社員を動かし、お客様の心を動かす。経営者が自らの言葉で語り続けることの大切さを、今日改めて実感しています。
個人の経験に光を当てるだけでなく、それを仕組みへと昇華させてきた点も重要です。レモンという一商品にとどまらず、イノベーション・組織・社会への貢献へと視野を広げていくこと。久保さんの場合も、一人の友人の悩みで終わらせず、社会全体の課題として構造化したことが出発点です。
就職の常識を疑うこと、食の常識を変えようとすること。どちらも、当たり前への問いかけから始まっています。ポッカサッポロフード＆ビバレッジ株式会社の理念、ありたい姿は「レモンをはじめ植物性素材を中心に「おいしい以上の価値」を届け、『あなたの毎日に寄り添えるパートナー』になる。」というもので「食の体験を通じて、毎日の笑顔と元気を支えられる存在でありたいと思っています。」という表現もあります。就活で不採用となった方が他のマッチする会社で活躍できれば、その方も笑顔になる。最終的には「笑顔をつくる」というところに帰結しますね。
③ 共創——上下関係を超えた「パートナー」という新しい関係性
楠田：老舗企業の厚みとスタートアップのスピードを融合させる「共創」について伺います。守るべきものと変えるべきものをどう考えますか。佐藤さんからお聞かせください。
佐藤：長い歴史を持つ企業には、意思決定に時間がかかる、関係者が多い、品質管理が複雑といった側面があるのは事実です。スタートアップと比較すれば、機動力に劣る場面があることは否定しません。スピードだけを尺度にしてしまうと、勝負にならない。
一方で、我々には長年かけて積み上げてきた「厚み」があります。技術の蓄積、品質へのこだわり、そして違和感から生まれた商品を「食の当たり前」として社会に定着させていく力。これが老舗企業の真の強みです。
課題を発見する役割と、それを普及・展開する役割は異なります。久保さんたちが新しい採用の仕組みを生み出したとすれば、それを社会に定着させる力は私たちが担うこともできる。そこにあるのは役割の違いだと考えています。
久保：スタートアップ企業の立場で申し上げると、個人ががむしゃらに働く姿勢や機動力では一定の優位性があるかもしれません。ただ、老舗企業さんが長年かけて築かれたブランドの信頼には、到底かないません。そのブランドをお借りする立場として、スタートアップ側がどのような価値を提供できるか。これは常に問い続けなければならない課題です。
老舗企業がなかなか踏み出せない領域に、スタートアップがスピード感を持って挑むことで、日本企業全体のイノベーションが加速すると考えています。コンソーシアムにすべてを委ねるのではなく、佐藤社長のようにトップ自らが直接向き合ってくださること。それ自体が、最大の協業の形だと感じています。
楠田：重要な点が二つあります。一つは、老舗企業とスタートアップの間に上下関係はないということ。かつては「老舗に教えを請う」という一方向の関係がありましたが、それぞれが異なる役割を担うパートナーとして対等に向き合うことが、これからの共創の前提です。
二つ目は、スピードを唯一の評価軸にしないこと。価値を生み出す側と、それを定着・展開する側では役割が異なります。どちらが優れているという話ではなく、互いの強みを掛け合わせることに意味がある。
このお二人の関係は、真のダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの実践だと思います。性別や国籍といった属性だけでなく、世代の違いもダイバーシティです。頭では理解していても、自然の中で一緒に時間を過ごさなければ、その壁はなかなか溶けない。
お二人はよくゴルフのラウンドもご一緒しているという話を聞いていますが、まさにそれを実現しているのだと感じています。
佐藤さんと接する中で、大切にしたい言葉が二つ浮かびました。
一つは「信頼残高」。取引の関係を超え、対話を重ね、共に時間を過ごすことでお互いの信頼を少しずつ積み上げていく。
もう一つは「バイオフィリア」。人間が自然や生命に親和性を感じるという概念です。
緑・光・風・水に囲まれた環境では、心理的な警戒が自然と和らぎます。年齢差は縮まらなくても、上下の意識は薄れていく。異なる世代が自然の中で対話を重ねながら、信頼残高を育てていく。そのプロセスがとても重要だと感じています。
佐藤：私も久保さんから学ぶことは多くあります。上下関係ではなく、お互いをリスペクトし合うことが大前提です。そのための場として私も自然環境が非常に有効だと実感しています。先進国のビジネスリーダーたちが、長年ゴルフなど自然の中で行うものを共にしてきた理由もそこにあるのではないかと思っています。
久保： 初めてお会いした翌日にビジネスの打診をするようなやり方は、信頼の貯金を一気に使い果たすことになります。「仕事を任せてもいい」と思っていただける関係をどう築くかどうか。それが我々のようなスタートアップ企業が大切にしなければならない視点の一つだと思います。
私が大切にしている言葉は「I trust you before you trust me」。まず自分が相手を信頼し、与えることから始める。それなしに、本質的なビジネスは成り立たないと考えています。
④ 未来——サプライチェーンからバリューチェーンへ、共鳴する仲間と経済圏をつくる
楠田：2030年以降の社会をどう変えていくか、それぞれが描く「次の当たり前」についてお聞きします。佐藤さんからお願いします。
佐藤：昨年、「LEMONITY」という新会社を事業内容が異なる３社で共同設立しました。これまではレモンを外部から仕入れて加工・販売することが主な事業でしたが、6次産業化の観点から、自社レモン園地の整備や農地オーナーとの協業によって、レモンの栽培から加工・販売までを一体的に担う仕組みを構築しています。
この取り組みには二つの価値があります。
一つは経済的価値として国産原料の安定確保。
もう一つは社会的価値として、耕作放棄地の活用、農業支援、そして地域貢献です。いわゆる里山的な循環の発想です。
「原料を購入」だけではなく、これからは「一緒に価値を創りませんか」という姿勢が求められます。共鳴できる仲間と共に取り組まなければ、次の30年は乗り越えられないと感じています。
農家の方にとっても、加工会社で働く方にとっても、販売に携わる方にとっても、同じ価値観のもとで貢献できる場所がある。それがサプライチェーンからバリューチェーンへの転換の意味です。
楠田：「選ぶ側」から「選ばれる側」への転換が、2030年以降の企業に求められる姿ですね。
佐藤： 新会社では静岡を中心に、茶畑からレモン栽培への転換支援を進めていて、農家の方が安心して生産できるよう、加工用・青果用を問わず全量買い取る仕組みも整えています。
一般的に農産物の価格は需給の影響を大きく受けます。収穫量が1割増えると市場価格は3割下がることもあり、廃棄の連鎖が生まれるとも言われます。全量買い取りの仕組みがあれば、農家の方々は豊作でも不作でも安心して生産に集中できる。その安心を届けることが、私たちがプラットフォームとして担う役割です。
第3次産業革命までの発想は、何をどこから仕入れ、どこで加工し、どこで売るかというサプライチェーン型でした。しかし第4次産業革命の時代は、共に生き、共に価値を創るバリューチェーン型への移行が求められます。どこで働く人も、役割は違えど共通の価値観のもとでウェルビーイングを感じられる。それが人的資本経営の理想とも重なります。2030年が楽しみです。
楠田：久保さん、2030年以降の未来をどう展望されていますか。
久保：新卒一括採用という日本独自の慣行は長い歴史を持ち、急激に変化するとは考えにくい面もあります。一方で、AI活用の広がりに鑑みると従来の選考プロセスは見直す必要が出てくるかもしれません。
私たちもこの領域だけにとどまるつもりはなく、これまで蓄積してきたデータを活かしながら、まずは親和性が高い周辺領域への展開も視野に入れています。
将来的には、農業や製造業の現場で働く方々も、日本人だけでは賄えない状況になるかもしれません。外国人材をどう受け入れ、1次産業に若い世代がどう参入しやすい環境をつくるか。初期投資の大きさがハードルになっている現状も変えていきたいと思っています。
一つの参考例として、とある飲食チェーンが海外展開を進める中で、日本でアルバイトとして経験を積んだ外国籍の方が帰国後に自国の店舗で活躍されているケースがあります。
農業でも同様に、日本で農機具の使い方や栽培技術を学んだ留学生が、帰国後に農機メーカーの海外展開と連携しながら活躍するような仕組みが各地で生まれています。さまざまな業界が連携することで、大きな可能性が広がると感じています。
楠田：時代の変化に気づき、実際に動く。この二つが揃って初めて、経営者の決断力と呼べるものになります。完璧な計画を立てるよりも、アジャイルに動いてトライアンドエラーを重ねる方が、最終的には大きな経験値と洞察につながりますね。
⑤ 総括——原点拡張。次世代へ渡すバトンに込めた意志
楠田：最後に「リーダーが次世代へ繋ぐ誠実なバトン」をテーマに、佐藤さんから久保さんへのメッセージ、久保さんから佐藤さんへの問いをお届けください。まず佐藤さんからお願いします。
佐藤：業種は異なっても、「当たり前を疑う」という原点は共通しています。その違和感をどう展開し、どう価値に変えていくかは、お互いの役割が異なる部分です。しかしこれからの30年、その役割を互いにリスペクトしながら一緒に担っていかなければ、社会は前に進まないと思っています。それぞれが加速装置となることで、大きな変化を生み出せると確信しています。
「商品を作る」から「価値を創る」へ。その意識を持ち続け、6次産業化のような新しい挑戦も含めて、次の世代へ着実に引き継いでいくことが私たちの使命です。久保さん、ぜひこれからも一緒に取り組んでいきましょう。
久保：ありがとうございます。いくつかお伺いしたいことを準備してきました。社長にご就任されてから、大きな決断が続いていらっしゃいます。この規模の会社でこれほど思い切った判断をされることには、相当な覚悟が必要だったと思います。
当初からこうした未来を描いていらっしゃったのか、その判断の根拠と思いをお聞かせいただけますか。
佐藤：大きなことを申し上げるつもりはありませんが、正直に言えば、すべてを最初から描いていたわけではありません。時代の流れは速く、走りながら考え、何度も立ち止まり、また進む。その繰り返しの結果として今があります。
事業の譲渡も相手先があってのことですから、タイミングは自分だけでは決められません。ストーリーをすべて設計してから動けるほど、ビジネスは単純ではありません。
いかに準備の引き出しを増やしておくか。老舗が長年積み上げてきた知見の蓄積が、その引き出しになっていると思っています。
久保：スタートアップ側も、事業の集中という点では学ぶべきことが多いと思っています。この規模の企業がレモン事業に集中する決断をされたことは、私たちへの大きな示唆です。
佐藤：社員にありたい姿を示す中で、必ずレモンという言葉が出てきます。レモン事業への集中を聞いた時「またレモンに戻るのか」と感じた社員もいたかもしれません。しかし私が伝えたかったのは「原点回帰」ではなく「原点“拡張”」という考え方です。
これまでさまざまな事業を展開してきましたが、その経験のすべてがレモンという軸の周りに広がっていく。その軸から拡張していけばできることはいくらでも広がっていく。社員への最初のメッセージで、あえてその言葉を使いました。
楠田： 最後に久保さん、この対談を通じて感じたことを、読者の皆さんへお伝えください。
久保：普段はなかなか聞けない深い思いやストーリーを、今日は存分に学ばせていただきました。スタートアップやベンチャー企業の経営者の方々にも、ぜひ読んでいただきたい内容です。そして、自分たちの事業が将来どう引き継がれていくかを、若い世代の経営者も真剣に考えるべきだと感じています。日本には70年・100年と続く企業が数多くあります。
私たちの世代はGAFAといった海外の企業のやり方を手本にしがちですが、日本の企業を地道に育ててこられた創業者の方々の姿勢や、その歴史に刻まれた知恵からも多くの学ぶべきだと思います。この対談が、そのメッセージをお届けする場になればと願っています。
楠田：時代が変わっても、今日のようなお話を次の世代にしっかり伝え続けることが、企業の永続につながります。今ある DNAをどう引き継ぎ、発展させていくか。それが経営者の根本的な使命です。
本日はありがとうございました。
2026年6月19日 筆